Multilatinas y Talento.

Harvard Businees Review, Julio 2008.
Gestión de Talentos: El desafío de las multilatinas.
Síntesis del artículo publicado por Andrés Hatum, Martí Ibañez-Frocham y Josefina Michelini.

Fuente: http://www.guiasenior.com/contenidos/images/Multilatinas2.jpg

El crecimiento e internacionalización de empresas en economías emergentes ha causado gran impacto en el mundo entero. El caso particular de las empresas latinoamericanas ha incitado incluso a que se les dé el mote característico de multilatinas (como si trasnacionales o globales dijese poco de ellas). Detrás de la Internacionalización de las llamadas empresas multilatinas (pensemos en Telmex, Falabella, Cemex o Embraer), existe una visión muy clara del cómo gestionar talento. Aún cuando no todas las organizaciones comprendan la importancia de los recursos humanos, la mejor parte de ellas ya están dándole un peso apropiado de interés, reconociendo su relevancia.

En la actual guerra por los talentos, muchas firmas, como Cemex, por ejemplo, han logrado establecer la costumbre de formar parte de las ferias de reclutamiento entre estudiantes de postgrado que se dan en las universidades estadounidenses. Al parecer, ahora es crítico que los candidatos posean experiencia internacional, así como una clara sensibilidad cultural.

La expansión radical de las empresas multilatinas ha provocado un cambio sustancial en la forma en que se administran los recursos humanos dentro de cualquier organización. Los negocios en América latina han cambiado drásticamente con la internacionalización de nuestras empresas. Sobrevivir depende de nuestra capacidad de adaptación al medio.

Organismos como Telmex, cada vez se preocupan más por contratar personal local en los países a los que se expande. Empresas como esta tienen cada vez más claro que se requiere de un conjunto específico de cualidades para que un ejecutivo sea enviado al exterior y sobreviva. Lo difícil es encontrarlos, de ahí la importancia de dar un giro a la forma en que se desempeñan los departamentos de recursos humanos. La idea es descubrir en los aspirantes un cúmulo de habilidades entre las que figura una obvia predisposición a ser mandado al extranjero, una gran capacidad de adaptación y flexibilidad, una perspectiva global y un buen tanto de experiencia internacional previa.

El desafío es ahora el desempeño. Las multilatinas sufren una impresionante tasa de fracaso y rotación con sus ejecutivos expatriados. De hecho una de las tendencias que se observa al ser enviado al exterior, es que resulta cada vez menos atractivo para quién debe hacerlo. Entre las razones que no seducen a los ejecutivos, se encuentra el peso que implicará para sus familias ese cambio, al lado del temor a no encontrar un puesto dentro de la empresa a su regreso.

Cuando de compensaciones y beneficios se trata, uno de los dolores de cabeza para este tipo de empresas que acostumbra a mandar a sus ejecutivos fuera, son las diferencias entre los costos de vida de un país a otro. A la mayoría de los ejecutivos les preocupa que los paquetes de compensaciones no estén bien alineados dentro de las operaciones internacionales de la empresa.

La salida al mundo de las empresas latinoamericanas ha redibujado por completo el escenario de las viejas prácticas y creencias que existían en esta parte del mundo. Hay tres aspectos en particular que han quedado al descubierto a partir de este cambio. En primer lugar, el hecho de que el reclutamiento de nuevos talentos es crucial, factor de supervivencia podría decirse; en segundo, que el pago de beneficios y compensaciones es una clave de éxito para quienes busquen expatriar a sus ejecutivos para explotar su potencial; y en tercero, que estas políticas de expatriación y repatriación de ejecutivos no deben de tomarse a la ligera.

 

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