Where will we find tomorrows leaders?

Síntesis y traducción de la conversación con Linda A. Hill.
Harvard Business Review, Enero 2008.

Todo tipo de organización debería estar interesada por identificar a sus futuros líderes. Los estereotipos con que se venían asociando a estos personajes han estado mutando, y aparentemente hace falta replantear la imagen ideal de un líder empresarial, así como los atributos que lo conforman. Las cosas se mueven tan rápido en la actualidad, que es difícil para cualquiera ser experto en todas las materias. Las grandes corporaciones necesitan de quienes comprendan a sus mercados, y aún más importante: individuos que formen parte de ellos. Hacen falta líderes natos, forjados por su cultura propia, que ayuden a comprender mejor las situaciones particulares de cada lugar, que entiendan la realidad de una escena global en sus tonos culturales. Los nuevos líderes, supuestamente, vendrán siendo demográficamente invisibles.

En los extractos de una serie de conversaciones que tuvo Linda Hall con la revista HBR, se pueden identificar dos tendencias claras de lo que serían los nuevos atributos de un gran líder. Básicamente, el papel que cumple un líder es el de lograr conexiones emocionales para maximizar potenciales y cumplir con las expectativas de motivar e inspirar. Son individuos inclusivos, colaborativos, con idealismo y pragmatismo en la toma de decisiones. Su trabajo es decidir quiénes forman parte del equipo, cuándo delegar responsabilidades, desarrollar talentos, maximizar aptitudes, establecer límites, canalizar tensiones, saber en qué momento improvisar y cuándo establecer estructuras. La tendencia habla de guiar desde atrás y de un liderazgo de genio colectivo, aunque probablemente una condición no se pueda dar sin la otra.

La idea de un liderazgo que “guía desde atrás” parte del concepto de que el todo no es igual a la suma de sus partes, es superior. Entonces quien funge como líder intenta mantenerse al margen para permitir que el grupo canalice sus aptitudes y desarrolle un proceso propio. Sería algo similar a convertirse en un pastor de ovejas inteligentes y con iniciativa. Una persona que demuestra este tipo de aptitudes, por lo general tiende a pedir la opinión de todos los miembros de su equipo de trabajo, recordándoles la importancia de su labor. No se trata solamente de escucharlos y hacerlos sentir escuchados, sino de crear una relación honesta, de reciprocidad dentro del trabajo, en dónde se comprenda que la labor de cada uno es interdependiente, relevante en igual magnitud.

Se supone que el talento está siempre en función de un contexto; diferentes personas serán capaces de resultar útiles en situaciones completamente distintas. Los miembros de cualquier buen equipo de trabajo, suponen ser expertos en sus áreas. Para poder guiarlos, se debe facilitar primero un ambiente en el que talento colectivo del equipo pueda detonarse. El objetico es que cada uno de ellos permita al resto ser mejores, estar inspirados con la meta y aspirando a llegar a donde se necesite, sin importar lo que se tenga que hacer. Al final del proyecto, quién cumpla con la función de guiar, conseguirá encontrarse ante una infinidad de ideas y creaciones que por sí sólo habría sido imposible lograr; y esto es parte de manejar un liderazgo de genio colectivo.

Por lo general, la lucha por un buen puesto ejecutivo es sumamente agresiva, y los lugares en que se adquieren habilidades para transformarse en un gran líder, poco a poco se vuelven menos convencionales. Las situaciones particulares de cada país orillan a que la formación de personajes aptos para el liderazgo, sea completamente distinta de uno a otro. Cada vez son más marcados los tintes culturales de un lugar, a pesar de estarnos encontrando con una escena a momentos mucho más mundializada (entendiendo a la mundialización como al conjunto de factores positivos de la globalización).

Se sospecha que existen modelos perfectamente distinguibles de lo que debería de ser un buen liderazgo en lugares como los Estados Unidos o Gran Bretaña. Pero estos modelos difícilmente son aplicables a situaciones socioculturales distintas a las de éstos. Las expectativas de lo que es un buen líder varían de país a país. Los elementos culturales que los definen cambian por completo. Las aptitudes de los talentos locales marcan el modelo de lo que un buen liderazgo debería de ser, y esta podría ser una razón por la que en muchos lugares con economías emergentes, como nuestro país, los individuos con el talento para guiar a las mejores compañías, pudieron haber pasado desapercibidos.

Estamos frente a una realidad completamente diferente a la de hace poco, queramos o no encararlo. La escena mundial está cambiando, junto a los paradigmas que nos atan a ella. En un mercado global y diverso, en donde las economías emergentes ofrecen las mejores oportunidades de crecimiento y la formación de líderes se da en escenarios tan poco usuales, las personas simplemente no encajan dentro de los perfiles convencionales. Resulta mucho más sencillo lograr que un proyecto se materialice con éxito cuando tenemos a un buen equipo de trabajo; y para lograr esto, se debe contar con algunos sujetos que estén preparados para dirigir sus capacidades, así como con un líder que no tenga miedo de ceder el mando y ver en la gente ordinaria, aptitudes extraordinarias. Si continuamos examinando los viejos estándares de liderazgo, nos podríamos encontrar con que los nuevos modelos y aportaciones a lo que un buen líder debiera ser, terminarán por salir de nosotros mismos. En nuestro caso, podríamos encontrarnos con un liderazgo mundializado, a la mexicana.

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