Why mentoring matters in a hypercompetitive world.

Síntesis y traducción del artículo de Thomas J. DeLong, John J. Gabarro, y Robert J. Lees.
Harvard Busines Review, Enero 2008.

A medida que cada empresa crece y sus procesos se vuelven más complejos, se vuelve complicado que quiénes comenzaron con el negocio sigan encargándose de todo. Entonces la empresa busca nuevo personal que ayude a continuar con el ritmo; pero mantenerlos a tono, no es tarea fácil. A diferencia de cualquier otro tipo de organización, las empresas de consultoría dependen de su capital intelectual muy por encima de cualquier otra. Si fallamos en nutrir este talento, las firmas pierden corazón, alma y espíritu. Una organización jamás debe olvidarse de instruir a sus empleados, ya que pierde vigencia; y la mejor solución para mantener al día al personal, es que los socios de la empresa funjan como mentores para aquellos jóvenes asociados que tengan que cumplir con funciones mucho más técnicas.

La prioridad no puede ser tan sólo los clientes, sino el crecimiento de los compañeros de trabajo que ayudan a que los clientes tengan preferencia por nuestra empresa y no por otras. Nuestro capital humano es el que genera la ganancia y ayuda a superar los retos que nuestra cartera de clientes impone. Es un problema encontrar personal capacitado para suplir las funciones de quienes deciden súbitamente abandonar la empresa, y por esto es que resulta mucho más sencillo hacerlo a quienes han dedicado tiempo en habilitar a su personal de acuerdo a las exigencias que requiere la empresa.

Utilizar mentores como estrategia para hacer crecer a una empresa implica que tanto los altos mando se esforzarán por educar a sus allegados, como que éstos ayudarán a generar impacto en sus colaboradores. Todos dentro de la empresa deben comprometerse a guiar el desarrollo de cada uno dentro de la organización. Cuando se promueve un sentimiento real de cooperación, el encontrar mentores se vuelve mucho más sencillo.

Educar a cada miembro de la empresa es precisamente eso, hacer mucho más que un esfuerzo por establecer relaciones exitosas únicamente con nuestros empleados estrellas. No es difícil entender el por qué los socios de las grandes firmas tienden a enfocar su tiempo con mayor frecuencia en su jugadores estrella, siendo ellos mismos de esa clase de jugadores. Lo importante, en este caso, sería tomar en cuenta que ninguna corporación está formada exclusivamente por jugadores estrella; éstos, en el mejor de los casos, conforman una tercera parte del capital humano de cualquier corporación. Sería un error pensar que debemos enfocar toda nuestra atención únicamente en aquellos que puedan materializar en menos tiempo resultados satisfactorios.

El tipo de empleado al que denominaremos “jugador clase B”, es por lo general quien da cuerpo y forma a una organización. Son precisamente este tipo de individuos los que valoran por encima del éxito personal, el éxito de la empresa. Ellos entienden que su triunfo o fracaso esta ligado al de la organización y gracias a esto es que dedican vidas enteras a cumplir con objetivos corporativos. Ellos también necesitan atención personalizada. Cuando se vuelve complicado facilitar a cualquier asociado trabajos de interés, bien podría funcionar encontrar trabajos alternos a los relacionados directamente con los clientes, para así ayudar al crecimiento de las habilidades de los jóvenes asociados. No siempre existirán grandes proyectos en que meterlos, y por tanto es importante hacerlos sentir que su trabajo es valorado y fundamental para la corporación.

El objetivo no es proveer únicamente simples promociones hacia puestos con mejor paga o con mayor reconocimiento, sino que se trata de facilitar que cada miembro alcance su potencial como profesional y aún más importante, como ser humano.

Si cualquiera busca un mentor, lo recomendable sería actuar de esta manera. Por lo general buscamos que la gente note nuestro avance o capacidad, pero si no adoptamos una actitud digna de ser observada por aquellos que podría ayudar con nuestro crecimiento personal, difícilmente nos encontraremos ante esta situación. Ayudar a que este tipo de escenarios se den, fomenta la responsabilidad dentro de cada uno, y por tanto en la empresa.

La creciente invención de protocolos y normativas que estandarizan las relaciones dentro de cada empresa, han ayudado a generar una sensación en los empleados de sentirse alienados. Todo trato es cada vez más impersonal y menos humano. Los empleados pierden interés al trabajar sobre algo que no consideran propio, mientras los grandes ejecutivos se quejan del tiempo mal invertido en capacitar nuevo personal que a fin de cuentas sólo está de paso.

A los jóvenes no les agradan los sistemas y buscan un trato personalizado. Sería tonto creer que una estructura impuesta a quienes deberían de jugar el rol de mentores pueda llegar a funcionar; por el contrario, quienes buscan ayudar al crecimiento profesional de sus asociados son enemigos de las estructuras. Hay ocasiones en que cualquier plan palidece ante la simple interacción real y honesta de quienes participan; sólo es cuestión de pulir nuestra capacidad para relacionarnos interpersonalmente: si buscamos entablar relaciones personales de calidad en prácticamente todo ámbito de nuestras vidas, ¿por qué no hacerlo también en el trabajo?

El mundo corporativo es uno hiper-competitivo. Mantenerse en el tope no es sencillo, y lo hace más complicado aún la falta de jóvenes preparados para desempeñar funciones de alto mando. Lo recomendable para combatir esta problemática es generar mentores dentro de la empresa. Estos capacitarían al personal, provocando identidad con la empresa, y con esto se evitaría la fuga de talentos a otras instituciones. El problema es que la falta de tiempo suficiente para dar seguimiento al desarrollo de potenciales, no hace de esta tarea una sencilla.

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