Make your company a TALENT FACTORY.

Síntesis del artículo de Douglas A. Ready and Jay A. Conger.
Harvard Business Review, Junio 2007.

Para tener a la gente correcta en el lugar apropiado y en el momento indicado, se requiere de un gran trabajo en equipo para identificar a los individuos capaces de hacer de una empresa más que una simple organización. Para ser honestos, es sumamente complicado localizar talento. La gran mayoría de los gigantes mundiales y las empresas trasnacionales, nos han mostrado que lo que se necesita es dar seguimiento, evaluar, incentivar, retener, e incluso dar forma a los individuos que contratamos; para que éstos no se conviertan a la larga en malas inversiones.

Tanto Procter & Gamble como HSBC, grandes corporativos internacionales que difícilmente necesitan de una presentación, llevan más de una década con estrategias que les permiten mantener estándares de calidad en sus empleados, muy por en encima del promedio del resto de las empresas.

Existen un par conceptos para identificar el éxito de las estrategias de ambas agrupaciones: funcionalidad y vitalidad. La funcionalidad trata de enfocar todo los esfuerzos de nuestros “talentos”, en cumplir metas específicas que ayuden tanto a su crecimiento personal como a los objetivos generales de la organización. La vitalidad, por otro lado, nos habla de las actitudes y estados mentales de quienes se encargan no sólo de las tareas más relevantes de la empresa, sino de todos los que estén involucrados de forma lineal en cada uno de los procesos organizacionales. Existen tres características claramente identificables cuando se habla de vitalidad en la empresa: una, el compromiso de quien es contratado (el qué tanto tiene “la camiseta bien puesta”); dos, el grado en que los grandes ejecutivos se preocupan por el desarrollo de talentos dentro de la organización; y tres, el nivel de responsabilidad que adoptan sobre su propio trabajo los individuos dentro de la compañía.

Después de haberse dado cuenta de que su proceso de expansión estaba entrando a una nueva etapa, HSBC encontró en el crecimiento orgánico (cuya base es fortalecerse localmente y con estándares globales), una solución que pudiera encausar la formación de talentos. Al darse cuenta de que su mayor preocupación era el integrar a un sin fin de empleados globales bajo una misma perspectiva corporativa, tuvo que desarrollar una serie de indicadores en base a los cuales se debería dar el crecimiento de la empresa. Cada una de las oficinas, sin importar su ubicación, escogió un par de éstos para ser evaluados. Entonces, se da un crecimiento controlado en base al “gran plan” de la empresa.

Confiados en la forma en que se desempeña su departamento de recursos humanos a lo largo de la ardua tarea de seleccionar nuevo personal, cada empleado contratado es evaluado con respecto a su crecimiento y aportación a que el “gran plan” se vuelva una realidad. A los grandes talentos que son identificados en las diferentes regiones en donde la compañía tiene presencia, se les da la posibilidad de interactuar con otros semejantes a lo largo de reuniones internacionales, con el simple objetivo de permitirles crecer y empaparse de lo que todos y cada uno de ellos esta implementando en su zona; esto como parte de la gran cadena de incentivos que busca fomentar el crecimiento empresarial; obteniendo como producto, el pulir, hasta donde el proceso dialéctico de cada persona permita, las estrategias globales que se están efectuando en cada mercado local.

Procter & Gamble, por su parte, ha dedicado sus esfuerzos en construir más que una fábrica de talentos. De la mano del reclutar constantemente a personal sumamente capacitado, directamente de las universidades, con el afán de formar “súper” ejecutivos; se han dado a la tarea de crear una base de datos lo suficientemente minuciosa como para que incluya los perfiles de cada uno de sus empleados. Las nuevas contrataciones siempre tienden a ser talento local. Con la creación de su base de datos para recursos humanos, se facilita el análisis de quiénes, con qué aptitudes y por qué es que son merecedores de ocupar un puesto relevante dentro de la empresa. En la medida en que se van identificando los sujetos que podrían estar desempeñando un mejor papel, se les va reubicando y asignando tareas que los reten a crecer y les faciliten el mejor desempeño de sus aptitudes.

Quienes no identifiquen a los miembros ideales de su “tribu” y se aparten de la oportunidad de tenerlos haciendo lo que mejor saben hacer, en las mejores condiciones posibles, no sólo se pierden de una excelente rebanada del pastel, sino que se están condenando a perecer. Distinguir, evaluar y dar cause a quienes tienen la capacidad de ayudarnos a entender a la empresa como un continuo que necesita renovarse y reformarse constantemente, es la clave para quienes tienen como meta el convertirse en los líderes de organizaciones exitosas. Todo esto, obviamente, de la mano del entender con una claridad poco más que cristalina, el rumbo que está tomando nuestro esfuerzo por generar un organismo con pauta a transformarse en un gran corporativo global, meta que no es objeto de desprecio para ningún empresario que se califique a sí mismo como visionario.

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